招聘的極致表現(xiàn)不僅是要招到人，更要招到合適的人。
　　
　　什么才是招聘的極致表現(xiàn)？有人說，是在最短的時間內招到人；有人說，是能夠未雨綢繆做好戰(zhàn)略性人才儲備。我認為，招聘的極致表現(xiàn)不僅是要招到人，更要招到合適的人。而所謂的合適，通常包含了三個層面的匹配，即人與組織的匹配、人與崗位的匹配、人與人的匹配，其中“人與組織的匹配”即個人價值觀與組織價值觀相符是核心。
　　
　　“物以類聚，人以群分”并不是將人按等級劃分開來，而是強調了價值觀的重要影響力。價值觀決定了員工與組織是否在重要行為取向上保持一致。一個人可能因為公司的雇主品牌形象而選擇入職，但如果個人的價值觀與企業(yè)文化不匹配，帶來的管理風險是不可估量的，尤其是中高層管理者，其價值觀是否與組織匹配，甚至直接影響組織的人才決策風險高低。
　　
　　價值觀決定目標與取向
　　
　　在日常招聘實踐中，大多數(shù)HR遇到過類似的情況：一直在篩選候選人，但無論我們如何期望候選人給出肯定的承諾，卻始終在擔心候選人不如面試時所表現(xiàn)的那樣勝任崗位要求。
　　
　　這里所指的“勝任”，不僅包含知識、技能這些外顯特征，更包含了動機、價值觀、性格、自我定位等內隱特征。前者對取得高績效來說是必要條件，但卻不是充分條件；后者才是員工取得高績效的保證和重要驅動因素。
　　
　　作為面試官，總想著找到最合適的候選人，因此，在制訂面試標準的時候，采用了很多評價標準，比如學歷、經驗、專業(yè)、行業(yè)背景等等，在面試時，我們試圖通過上述標準努力挖掘候選人的勝任特質，來最終評價候選人是否符合錄用標準。但不可否認，無論HR如何設定面試評價標準，面試總歸存在很強的主觀性，所謂的評價標準只是作為人才決策時的依據(jù)而已。
　　
　　目前，大部分的面試評價標準屬于淘汰制，比如候選人不符合條件A，或者條件B未達標等等，從而幫助HR快速篩選出所謂“合適”的候選人。但HR不可能在短短的幾十分鐘內就了解候選人那些深藏的、內隱的特質，比如價值觀。面試時，大部分的評價標準都是基于學歷、經驗、專業(yè)等外顯部分而建立的，而且有時候我們過分相信這些外在的標準。因此，很多公司開始在具備客觀條件的基礎上，選擇以勝任力模型來選拔優(yōu)秀人才。
　　
　　那么，究竟有多少個勝任力標準能用來衡量候選人？每家公司都有自己的一套招聘規(guī)范。不過冷靜思考一下就會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)面試時采用的非結構化面試題和篩選簡歷的核心標準可能并不一致。我們之所以花費大量的時間去面試，更主要的是在考量候選人潛在的特質，通過了解候選人的行為模式，來對照未來的崗位勝任要求，從而確定候選人能否幫助企業(yè)解決現(xiàn)實存在的難題。
　　
　　但我們也都知道，意愿很大程度上決定行為，即便候選人之前的業(yè)績都表現(xiàn)得非常優(yōu)秀，但如果與公司文化不匹配，依然無法發(fā)揮出應有的績效。所以，從這個角度出發(fā)，在判斷行為模式是否匹配的基礎上，更要考慮個人與組織價值觀的一致性。評估價值觀契合度，從深層價值上判斷人才是否與企業(yè)具有同樣的目標與取向，只有兩者保持高度一致，才會在企業(yè)出現(xiàn)困難時一路相伴走下去。
　　
　　“價值觀”的面試問題設計
　　
　　通過對企業(yè)價值觀的面試問題設計，HR能夠清楚地了解候選人優(yōu)先考慮的是否與公司目標一致，才能衡量出候選人的優(yōu)先選擇，找到驅動他們投身工作的內在動力等等。
　　
　　在招聘過程中，當談到員工忠誠度時，很多面試官往往會將其與候選人之前每段工作經歷的長短聯(lián)想到一起并等而視之。但事實上，所謂的忠誠度并不能這樣簡單理解，更要考慮候選人在每一段工作經歷中為組織做出過的貢獻。
　　
　　再如，HR會按照慣例詢問候選人離職的原因，但大家同時也清楚地知道，離職的真實原因是很難得到驗證的。因此，我們需要進行交叉驗證，即通過設置其他問題來佐證候選人的回答在多大程度上與事實是相符的。
　　
　　從候選人角度出發(fā)，科學地設計一些有關價值觀的面試問題才能發(fā)現(xiàn)候選人的真實想法。比如，有些候選人一方面認為成功就是要比其他人付出更多的努力，而另一方面卻覺得應該好好享受周末，如果周末都需要加班工作或進修學習的話，那生活就太無趣了。也有些跨行業(yè)跳槽的候選人，一方面強調自己看重新公司能提供怎樣的職業(yè)發(fā)展平臺，另一方面卻對薪酬斤斤計較。對此，面試官在面試過程中可以考慮換個方式詢問，讓候選人在開放式提問中回答問題，這樣往往更能發(fā)現(xiàn)候選人與公司所倡導的價值觀之間是否匹配。
　　
　　另外，還可以通過設計與價值觀相關的面試題來找到答案。例如：
　　
　　關于誠信正直：
　　
　　你在工作中有自己的職業(yè)道德準則嗎？能否舉例？在什么情況下你可以放棄自己的這些準則？
　　
　　在工作中，你有沒有做過令自己內心感到不安的事情？能否說得具體一些？
　　
　　關于團隊協(xié)作：
　　
　　你以前在完成一項工作時，有沒有遇到過來自其他人的阻力？你是怎么消除這種阻力的？請舉一個例子。
　　
　　你關心其他部門的經營狀況嗎？你通過什么方式和途徑去了解？你覺得了解這些有什么意義？
　　
　　關于責任擔當：
　　
　　描述一次至今為止你認為最失敗的團隊項目，你認為這次失敗的主要原因是什么？
　　
　　你用哪些標準來衡量自己或者團隊是否取得成功？你覺得如果可以重新再來一次的話，還有哪些地方可以改善？
　　
　　關于平衡壓力：
　　
　　你對于生活和工作平衡這個問題是怎么看的？你是如何實現(xiàn)你說的這種平衡的？
　　
　　當你工作壓力特別大的時候，你一般會如何釋放壓力？
　　
　　成就來源：
　　
　　在怎樣的情況下，你覺得才能算是獲得了事業(yè)上的滿足感？能舉個具體的例子嗎？
　　
　　你是怎樣定義“成功”這個詞的？你覺得到目前為止成功過嗎？
　　
　　當我們在招聘面試中運用這些面試問題，認真審視候選人的價值觀時，就會發(fā)現(xiàn)，真正影響招聘效果的關鍵因素之一就是價值觀。匹配的價值觀能讓候選人更樂于接受offer，并按時報到。
　　
　　如果運用行為面試法對上述問題進行深入探究，還可以更清晰地了解候選人的回答是否存在隱瞞、虛構、夸大等問題，從而幫助面試官更好地收集面試信息并做出準確的判斷。
　　
　　有效評估候選人的答案
　　
　　要對候選人的答案進行評估，HR一般會先對照公司提倡的價值觀標準，定義出每項標準如何轉化為工作行為。行為和情境問題將幫助HR了解候選人是否能在工作中表現(xiàn)出理想的狀態(tài)。但在實踐中，每個部門甚或每個部門領導都擁有自己獨一無二的價值取向，比如一支銷售團隊很可能重視穩(wěn)定的客戶服務態(tài)度，而一支工程團隊可能會優(yōu)先考慮創(chuàng)新。雖然這種團隊內部的價值取向并無損于公司的整體利益，但原則上我們要優(yōu)先運用核心價值觀來選拔候選人，因為基于核心價值觀的選拔更具有典型性和通用性。
　　
　　當然，在設計具體的面試問題時，人力資源部門出于對用人部門或某些團隊價值特性的重視，可以適當加入一些非典型性問題，或者調整問題的提問順序，以便幫助用人部門更好地區(qū)分不同候選人在價值觀上的差別。
　　
　　對于候選人的回答，面試官應當表示尊重，畢竟每個人都有著自己獨特的價值觀，不能強求。面試官最好將基于價值觀的面試問題與基于崗位任職要求的問題結合起來，對面試過程進行詳細記錄。這樣能更全面地對候選人做出評估，或者促進更客觀的招聘決策的形成。與此同時，HR對以下類型候選人的表現(xiàn)要足夠重視。
　　
　　☞對自己的論點缺乏有力的佐證
　　
　　在面試過程中，大多數(shù)候選人會聲稱自己是“卓越的團隊領導”，或者“堅守職業(yè)道德底線”的誠信員工。但是如果他們不能給出具體的事例來證明，那么他們很有可能只是以感性的語言來打動你。
　　
　　☞價值觀與職位要求明確不符
　　
　　價值觀所表現(xiàn)出的行為描述明顯與應聘崗位存在差距，無論這種差距是大是小，都有可能使員工入職后將不利因素放大，他們往往更傾向于堅守自己固有的價值體系，所以，基于價值觀的選拔更傾向于先天符合，而非后天培養(yǎng)。
　　
　　☞試探和迎合面試官的偏好
　　
　　候選人的價值觀與組織的核心價值觀相符，才可能真正成為團隊的中流砥柱。我們與其煞費苦心地去宣揚企業(yè)文化和價值觀，付出極大的努力嘗試改變員工的信念（這一點往往是徒勞的），不如在招聘時多花點時間，認真傾聽候選人內心的聲音。但有些候選人深諳面試之道，往往在面試中試探面試官對某些觀點的偏好，從而迎合這種偏好做出相應的回答。對此類候選人，面試官一定要謹慎應對。
　　
　　需要特別提及的是，基于價值觀的面試評估并不是單獨存在的，而是包含在整個面試過程中的重要一環(huán)，只是很多企業(yè)在面試環(huán)節(jié)疏忽了對這部分的考察。
　　
　　總之，價值觀更能體現(xiàn)候選人真實的一面，在招聘面試環(huán)節(jié)選擇與公司核心價值觀匹配的候選人，更能激發(fā)候選人潛在的動機，促使其成為高績效員工。而從人才決策的角度來說，運用價值觀選擇人才，更能有效降低因錯誤錄用而導致的用工風險，這也是專業(yè)的面試官所應具備的能力。