金融危機、經濟衰退，企業人力資源陷入裁員、減薪的困境。事實上，金融危機并非困境背后唯一作用力，企業長期發展過程中積累下來的問題也是重要原因。中國人民大學勞動人事學院教授彭劍峰認為，對于企業人力資源管理，現在是機制變革、制度創新的最佳時機。

　　別讓經濟危機成了理由

　　現在企業人力資源面臨來自兩方面的雙重壓力：一方面，外部的經濟衰退使企業發展受阻；另一方面，很多企業在發展過程中積累下來很多問題，即使沒有金融危機企業仍然會面臨這樣的問題：勞動力成本上升、企業人力資源效率下降、企業發展效率不高、缺乏技術、缺乏品牌，企業發展到今天，本來就會面臨這樣的問題。只是金融危機的發生，讓一些潛藏的問題集中爆發。企業要認識現在的人力資源問題，不應該光把問題推到外部，應該更多從自身尋找原因，很多問題不單是經濟衰退所造成的，要看到企業自身的人力資源機制建設、制度建設哪些地方不完善，否則即使企業渡過了危機，也不能從根本上解決可持續成長的問題。

　　從人力資源管理的角度來看，彭教授認為，第一還是要回歸到基本面，企業全體要有危機意識，確定員工的信心，穩定核心人才隊伍，在中國這樣一個特殊的環境下，確實要保住員工的飯碗，不要輕易裁員。尤其要強調的是企業的“過冬領導力”。企業的人力資源問題首先還是來自于企業的高層領導力。一個企業能不能渡過危機、渡過難關，關鍵要看企業家和領導團隊有沒有信心，有沒有足夠的領導力。經濟衰退一來，領導團隊就散了，喪失信心，沒有凝聚力，遇到問題的時候企業家首先對未來的發展失去信心，沒有自己的思路，怎么能領導企業度過嚴冬？

　　第二，現在恰恰需要強化人力資源的能力建設，提高整個人力資源戰略對環境的適應性。在經濟衰退時期，企業各個層面都認識到人力資源戰略重要性、對整個企業變革的支撐能力，通過這次金融危機強化了人力資源的戰略性、強化了人力資源與企業業務的統一性，也強化了對人力資源變革的管理，從這一點上來說對人力資源是有利的，企業應該把握這樣的機會。

　　衰退期也是革新期

　　經濟衰退給企業創造了一個“打破壇壇罐罐”的機會，可以重新建立規則，真正有智慧的企業應該利用這個機會，讓企業的人力資源管理水平上升一個層次。現在，越來越多的企業開始關注人力資源的結構性問題，包括人力資源有效配制與效率指標的計算問題及某一個職務族效率指標如何衡量、如何計算、如何分析，探究效率低的原因在什么地方；開始思考如何利用這次經濟危機強化人力資源效率管理，真正實現人與組織之間的動態配制，提高人均效益。

　　過去，企業在高速發展過程中，主要是先把人抓到手，現在開始要建立基于效率的人力資源管理體制。基于效率的人力資源管理的特點是：選對人，放在正確的崗位上；人力資源優化配置；人才對比要和企業的戰略與業務對接；人員精簡高效；致力于提高人均效率；要有前瞻性的人才規劃；不再盲目用人、粗放式用人；過去的所謂“人海”戰術要轉向前瞻性的、精細化的、以提高人均效率為核心的人力資源體系。

　　人力資源 “過冬術”

　　對于企業人力資源如何“過冬”，彭教授認為，在選才上，不是不進，而是從盲目進人轉向精準進人。對于有錢沒人的企業更應該加大投入，不要錯過人才儲備的大好時機；在人才配置上，激活內部人才配置，激活存量，不要輕言裁員，裁員不是降低成本、保持利潤的途徑。不是說企業就不能裁員，對于確實不需要的人員、崗位，應根據相關法規、政策謹慎裁減，但要理性，員工和企業共渡難關可以為企業創造優秀的企業文化；在激勵方式上，關注非貨幣性激勵，授權、發展機會、信任、未來預期收入等，采用長期激勵、文化激勵、非貨幣性激勵相結合的方式；在績效考評上，實行動態考評體制，經濟危機時期外部環境不確定，年初定的指標可能年末無法完成，績效考核指標就需要動態調整；在培訓開發上，加大員工的“行動學習”，不是讓員工簡單地參加培訓，而是讓員工從崗位中尋找問題，群策群力，如豐田允許員工休假，休假過程中要求思考、研究公司所面臨的問題。

　　經濟動蕩帶來的精神創傷不可避免地會使員工的忠誠度和敬業度有所下降，如何真正在衰退時期發揮一線員工的主觀能動性？這就是人力資源背后的權力、利益、能力共同發揮作用的結果：考評體系的創新、獎勵制度的獨特；權力分配體系的新穎；選撥系統的合理。

　　現在是可以獲得稀缺人才的時期，企業應該從被動過冬轉為主動出擊，以精細化為標準，在留住現有的人才的同時，尋找與企業未來戰略相關的核心人才。